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Revue de livre: Pricing Strategy (Tim J. Smith)

Dans cet article, je passe en revue le livre « Pricing Strategy: Setting Price Levels, Managing Price Discounts and Establishing Price Structures » de Tim J. Smith.

Dans de nombreux blogs, je vois des critiques de livres sur les prix stratégiques, qui se penchent généralement sur un seul concept ou expliquent une nouvelle perspective. Étant donné que thepricingblog.com est un blog axé sur l’exécution, j’ai choisi mon livre de tarification préféré – un manuel ! Et aussi, pour changer, au lieu de vous donner un résumé du livre que vous pouvez acheter et lire vous-même, je vais essayer d’expliquer comment j’ai utilisé les concepts de ce livre dans mon expérience en tant que professionnel de la tarification.

« La stratégie de tarification », par Tim J. Smith, a été publiée le 1er février 2011 par Thomson South-Western. Le livre a été mis de côté par plus de 200 lecteurs sur Goodreads, et il a plus de 30 notes sur Amazon et Goodreads. L’auteur, Tim J. Smith, PhD, est le fondateur et PDG de Wiglaf Pricing, professeur auxiliaire de marketing et d’économie à l’Université DePaul. Sur Amazon, vous pouvez utiliser la fonction « regarder à l’intérieur » pour voir la table des matières.

Partie 1 – Fixer le prix

Si vous avez étudié le marketing à l’université, je suis sûr que vous avez passé beaucoup de temps à discuter de la tarification dans les 4P du marketing. Comme beaucoup d’entre nous, si vous avez appris le marketing avec le livre de Kotler (Principles of Marketing), vous verrez un chevauchement avec les chapitres 10 et 11, mais aussi des perspectives supplémentaires à cela. La partie 1 de ce livre apporte les mathématiques derrière les concepts de tarification de base. Par exemple, il montre comment l’élasticité des prix est calculée dans un environnement FMCG.

Quelques sujets de la partie 1, et comment je l’ai utilisé (ou pas):

  • Calculs d’élasticité des prix : dans les cours de marketing, les cours d’économie et dans les discussions sur les prix, nous avons beaucoup entendu parler du concept d’élasticité des prix. Honnêtement, dans un environnement de tarification B2B industriel, je n’ai jamais tenté de calculer l’élasticité des prix, ni entendu aucun de mes pairs le faire (j’ai rencontré 10 à 20 professionnels dans diverses formations que j’ai rejointes). Je crois que ce concept est largement utilisé dans les produits de grande consommation où les produits de substitution sont une réalité. Dans un environnement B2B industriel, un produit de substitution nécessite généralement un changement dans l’ensemble de l’installation, il est donc rarement préféré.
  • Analyse conjointe : J’ai utilisé la version allégée de ceci lorsque je travaillais en tant que chef de produit. Il y a un dicton qui dit « historiquement, le prix était fonction du coût, mais maintenant, dans un marché concurrentiel, le coût est fonction du prix ». Juste comme ça, quand je précisais les exigences pour notre nouvelle famille de produits, nous savions déjà quelle était la fourchette de prix acceptable. Nous avons ensuite dû adapter les fonctionnalités à la nouvelle famille de produits, et chacune avait un coût. Ainsi, pour pouvoir choisir les bonnes fonctionnalités qui correspondent au coût cible, nous avons utilisé l’analyse conjointe dans les enquêtes auprès des clients. Il est en effet très utile pour fixer les prix d’une nouvelle gamme de produits.
  • Carte des prix aux avantages : pour chaque analyse de rentabilisation que j’ai préparée pour de nouvelles gammes de produits, j’ai rédigé ces cartes. Au stade du développement d’un nouveau produit, ces cartes vous aideront à expliquer au public où se situe le nouveau produit et à quel segment de marché vous vous adressez. Cela aide également le public à vérifier le réalisme du prix cible. Vous apportez également les informations de l’analyse conjointe sur cette carte, pour voir si cela se vérifie. Je soulignerais que cette carte est l’un des graphiques simples les plus utiles dans la gestion des prix / produits, lorsqu’il s’agit d’expliquer l’environnement concurrentiel dans une catégorie de produits et lorsque vous fixez le prix de nouveaux produits.

Partie 2 – Segmentation des prix

Inutile de dire que vous voyez que ce blog parle beaucoup d’analyse des prix, et j’utilise beaucoup de concepts des 3 prochains chapitres (segmentation, promotions, gestion des remises) dans le quotidien de la gestion des prix.

Voici quelques concepts de la partie 2 et comment je les ai utilisés :

  • Segmentation des prix : Je pense que c’est un sujet sur lequel un pricing manager passe une grande partie de son temps : pourquoi vendons-nous ce même produit à X dollars au Client A, et Y dollars au Client B ? Lorsque vous commencez à fouiller dans vos données de facturation, vous constatez un écart important dans les prix de vente d’un seul produit (voir l’article de blog précédent, par exemple). Comment est-ce justifié ? Simplement, tous les produits n’offrent pas la même valeur au même segment de clientèle, et leur disposition à payer diffère. En segmentant les prix de votre marché, vous pouvez vous assurer de ne pas laisser d’argent à la table du côté premium et de ne pas manquer les gros volumes comme les autres segments. Le livre donne une bonne perspective sur la segmentation B2C (profilage des consommateurs) ainsi que la perspective B2B (comme l’utilisation des clients, les frais de complexité). La pièce 6-3 énumère les facteurs à prendre en compte sur les marchés industriels, et la relecture de ce tableau de longues années après m’a aidé à me demander comment j’aborde la segmentation des prix dans mon secteur.
  • Promotions de prix : Depuis que j’ai récemment rejoint Channel Marketing, je suis très impliqué dans la conception de campagnes de vente qui impliquent des promotions de prix. J’ai trouvé le chapitre 7 de ce livre plus axé sur les marchés de consommation que sur le B2B. Je n’ai pas trouvé beaucoup de références au type de promotions que j’ai organisées. Si ce chapitre devait être étendu, j’ajouterais d’autres aspects comme – comment exécuter une promotion (c’est-à-dire les objectifs financiers d’une promotion, comment mesurer, communication, combien de remise est suffisante pour une promotion, etc.).
  • Gestion des remises (hé ! Voir l’exhitbit 8-2, tranche de prix net. Cela ne ressemble-t-il pas au tableau « Revenu par gamme ASP » dans le billet de blog précédent ?): Si je devais choisir un chapitre de ce livre à recommander à les professionnels de la tarification, ce serait ce chapitre. Le montant dépensé pour des centaines d’accords de prix avec des milliers de SKU est un véritable obstacle pour un responsable des prix. (En fait, en regardant ce livre, j’ai décidé d’ajouter un tableau « prix net par région de marché » à mon article de blog précédent, en utilisant le concept expliqué sur la pièce 8-4). La chute des prix est une analyse incontournable pour expliquer les fuites et agir en conséquence. Nous voyons des ponts de revenus dans les revues commerciales régulières. L’étape « prix » du pont de revenus doit être décomposée en cascade, comme expliqué dans ce chapitre. Malheureusement, vous ne disposez pas toujours de données structurées sur les raisons pour lesquelles le prix d’une transaction était différent de l’autre, mais vous pouvez les assembler avec l’aide des ventes / du service client. Les droits de décision (également appelés niveaux d’autorité – LoA – en termes d’audit) sont indispensables dans la gestion des remises, et leur absence pourrait vous causer des ennuis lors d’un audit financier.

Partie 3 – Établir des structures de prix

  • Add-ons, accessoires et produits complémentaires : En fait, dans notre industrie, un produit est rarement vendu seul, par conséquent, la tarification des add-ons est un sujet critique pour nous. Vous devrez peut-être voir cela également « tarification de la solution par rapport à la tarification du produit », car un seul produit peut offrir des éléments de base, mais un produit avec module complémentaire peut offrir une solution à un problème différent, il peut donc être tarifé dans une gamme totalement différente. Je tiens également à souligner une nouvelle tendance dans la «tarification des options négatives» – j’ai noté qu’Opel vend des couleurs folles comme le vert flashy ou le jaune citron comme couleurs standard pour le modèle Corsa en Belgique, et si vous aimez les couleurs les plus populaires comme le blanc ou noir, vous devez payer. C’est totalement à l’opposé de la façon dont la couleur (en option) était tarifée auparavant – les couleurs de base sont gratuites (incluses dans le prix d’achat), les autres couleurs sont payantes. Le concept de «verrouillage avec des produits complémentaires» n’est pas aussi courant dans notre industrie que celui discuté dans le livre, généralement je vois des concurrents essayer de se verrouiller avec le produit de base et ne pas parler du coût des options jusqu’au moment venu . C’est un point de réflexion pour moi.
  • Gestion des versions : j’ai récemment passé du temps à calculer les « prix de mise à niveau des versions logicielles » et quel est le bon prix pour les mises à niveau automatiques ou les nouvelles versions. Je pense que ce sujet est un peu dépassé depuis 2012, car au cours des 5 dernières années, le logiciel en tant que service (SaaS) a percé, et même des géants comme Microsoft proposent son Office en tant que service plutôt qu’une licence unique.
  • Abonnements : il s’agit d’un sujet très brûlant pour les entreprises du secteur : presque tous les acteurs des secteurs établis recherchent des revenus et des marges supplémentaires grâce à des services récurrents. Dans certains cas, nous proposons en effet de nouveaux services (assistance à distance grâce aux nouvelles technologies par exemple), mais nous essayons également de convertir les ventes ponctuelles précédentes (comme les licences de logiciels) en modèle d’abonnement. D’après mon expérience, le risque que le vendeur prend avec le modèle d’abonnement doit être bien intégré dans la tarification. Lors d’une discussion récente avec un client en Scandinavie, j’avais compris que le modèle d’abonnement qu’ils avaient essayé casse même la 4ème année par rapport aux ventes ponctuelles, et c’est très risqué. Le calcul de la « valeur à vie du client » dans ce livre est très utile pour définir la valeur de l’abonnement.

Partie 4 – Stratégie de tarification

  • J’aime à quel point le chapitre «concurrence et tarification» est pratique. Des recommandations très pratiques sur la façon de réagir au comportement de prix concurrentiel observé sur le marché. En réalité, nous voyons généralement de nouveaux entrants essayer de pousser les fourchettes de prix existantes sur le marché, car sur les marchés établis, les segments de prix ne changent pas aussi rapidement (à l’exception des technologies vieillissantes et de nouvelles introduites).
  • Et cela nous amène à la tarification du cycle de vie du produit. Il y a une chose avec laquelle je ne suis pas d’accord avec l’hypothèse selon laquelle le prix augmente vers la fin du cycle de vie. À mon avis, cela est généralement en conflit avec la perception d’équité (également abordée dans ce livre au chapitre 5), et nous devons être prudents en jouant avec cela. Les clients enfermés (qui doivent remplacer un produit ou étendre une installation existante) pourraient devoir acheter un produit en déclin, mais les forcer à payer presque le prix d’un meilleur produit pourrait nuire à la relation.

Dans l’ensemble, j’avais beaucoup appris en lisant ce livre lorsque j’ai commencé à travailler sur le sujet de la tarification. Et aujourd’hui, en examinant le livre des années plus tard, j’ai pu prendre quelques points pour remettre en question certaines choses dans mon travail. Pour la raison qu’il est très pratique et que les sujets du livre couvrent une grande partie des considérations quotidiennes d’un responsable des prix, je recommande ce livre à toute personne intéressée par le sujet.

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